【本文导读】布鲁斯亨德森波士顿咨询公司创始人 布鲁斯亨德森(Bruce Henderson，1915～1992)：波士顿咨询公司创始人，波士顿矩阵、经验学习曲线、三四规则理论的提出者。 在20世纪下半叶,很少有人能像这位波
布鲁斯·亨德森波士顿咨询公司创始人
布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson，1915～1992)：波士顿咨询公司创始人，波士顿矩阵、经验学习曲线、三四规则理论的提出者。
“在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿顾问公司的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。”这是布鲁斯,亨德森先生1992年7月20日去世后,《金融时报》对其思想遗产的描述。布鲁斯对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是布鲁斯先生毕生的追求。
从他早年开始,布鲁斯就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师，他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工：“给我一根杠杆和一个支点,我就能撬动地球。”
个人经历
布鲁斯1915年4月30日出生于美国田纳西州的一个农场里。作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员，布鲁斯很早就开始了他的商业生涯，而且开局良好。他获得了范德比尔特（(Vanderbilt)）大学的工程学学士学位，并进入了哈佛商学院。然而1941年他又选择离开学校，加入西屋公司(Westinghouse Corporation)，此时离他毕业仅剩90天。在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。
波士顿咨询公司
1953年，艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组,，负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年,布鲁斯离开西屋公司,前往主持阿瑟·D·立特尔(Arthur D.Little)的管理服务社。1963年，他从波士顿平安储蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立一支为银行业提供咨询的队伍。这就是波士顿咨询公司的前身。他所提出的许多管理理念，如经验曲线、波士顿矩阵，为战略咨询领域奠定了智力基础。“三四规则理论”最早的发明者也许是布鲁斯·亨德森。
布鲁斯及其领导下的波士顿咨询公司有志于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的发展，并广为接受，但令人惊讶的是当1963年布鲁斯创立波士顿咨询公司时，这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为布鲁斯在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推动波士顿顾问公司从一个一人经营的公司发展到今日拥有3000名专业人员的世界性企业组织。
人物性格
布鲁斯热情四溢、求知欲旺盛，而且喜好争辩，对各种实践和思想都有着如饥似渴的欲望。他有着惊人的能力，善于博采众长，归纳和综合原本相互独立的概念，然后阐述它们对于企业经营的涵义。他把各 观念发展到逻辑的极限,从中获得了巨大的活力并因此感到无比兴奋。他喜欢引用杰伊·佛瑞斯特(Jay Forrester)的话:“大部分人都只能理解第一阶效应,只有少数人会很好地考虑第二阶和第三阶效应。然而不幸的是,实际上企业真正有趣的事情,都存 在于第四阶效应或者更高层次的效应。”布鲁斯的成功还归功于其独到的预见能力。他早就预言到日本企业带来的挑战，但直到他人生的最后十年，美国工业才开始意识到这一点。
布鲁斯一生与“不同”相伴。他的行为充满反叛，喜欢唱反调，热衷于改变。二十世纪六十年代，正是麦肯锡春风得意之时，没有任何一家咨询公司可以与其抗衡，布鲁斯在这里建立了波士顿。他似乎一开始就相与这个咨询传教士对峙，一直把波士顿定位为企业的智力中心，立志于改变人们对竞争的看法，其创建的公司战略学举世闻名，从而给当时只一味扩张、一味凭经验前行的麦肯锡以沉重的一击，使得麦不得不重新审视自己，做出战略调整。所以说，虽然大家公认麦肯锡是战略咨询领域的霸主，但事实上BCG才是第一家真正意义上的战略咨询公司。他创造了咨询史上第二个里程碑。
理论成果
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。
经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。
1960年，波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）的布鲁斯·亨得森（BruceD.Henderson）首先提出了经验曲线效应（ExperienceCurveEffect）。亨得森发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。
三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
个人贡献
布鲁斯改变了人们对战略的看法。波士顿既是第一家纯粹的战略咨询机构，也是第一家靠出点字获得巨大成功的企业，它从当初的一人公司发展成为今天拥有3000名员工的全球性机构。布鲁斯的观点源自生物学、经济学、思想体系和军事战略等方面，并首次勾勒出我们今天看到的战略的基本轮廓。他的行为充满反叛，推翻了财务实践中许多表面上神圣不可侵犯的惯例，如填写损益表和资金回报表（他认为后者不仅有误导之嫌，而且还很危险）。布鲁斯80%的策略都可以概括为如下几行文字：竞争性合作是战略的核心如果你不能成为行业第一或第二，那就请转行或者关门大吉吧。
市场份额的价值无限，却容易被低估。企业能否改变自身的市场份额，那主要取决于竞争对手的立场和决心。
一般来说，只有在市场还不成熟或迅速发展时，企业才是最容易走在前面，所得到的回报也最大，但还要看前面的企业是不是愚蠢之至甘愿放弃这个有利位置的程度。
成本取决于累计产量。累计产量（市场份额）最大，器乐成本自然最低。降低成本的最佳途径就是扩大市场份额。
企业的目标不是获取最大利润，而是扩大市场份额。经营之初，赢利可能为负值，随后，会逐渐获得利润。企业应该为顾客创造越来越大的价值（20世纪60年代末期，这个变革性的观念曾让大多数经营者伤透了脑筋），并不断降低成本和价格。
经营业绩的惟一可靠保证是市场份额的增长与现金。现金的确比利润更重要，因为利润只是承诺将来会有多少现金（而经常无法实现）。现金管理和重新调拨才是CEO的首要任务。
CEO们和股票市场不应为短期财务状况或投资回报而感到困惑。如果美国工业仍然过于关注这些方面，其市场份额定会被日本企业夺走。因为日本企业丝毫不受这些束缚，一心想争得全球市场的头把交椅。
差异化竞争是获取高额回报的唯一手段。要努力使自己与众不同，寻找独特的生存空间。否则，随着竞争日趋热化，实际回报将接近零甚至为负值。
政客应该远离企业，因为死板的规章制度会对市场机制和财富创造带来意想不到的毁灭性打击。
改进企业文化。效仿日本的做法，使劳资双方的关系由对抗走向一致和合作，变工会为公司协会，废除工作制度，缩小公司规模，员工一般控制在500人以内，10～25人为一个团队。
布鲁斯总是走在时代的前列，他早就预言到日本企业带来的挑战。但直到他人生的最后十年，美国工业才开始意识到这一点。正如另一位变革者坦言的：“还有很多的工作要做。”
战略观点
布鲁斯的观点源自生物学、经济学、思想体系和军事战略等方面，并首次勾勒出我们今天看到的战略的基本轮廓。他的行为充满反叛，推翻了财务实践中许多表面上神圣不可侵犯的惯例，如填写损益表和资金回报表（他认为后者不仅有误导之嫌，而且还很危险）。布鲁斯80%的策略都可以概括为如下几行文字：
·竞争性合作是战略的核心。
·如果你不能成为行业第一或第二，那就请转行或者关门大吉吧。
·市场份额的价值无限，却容易被低估。企业能否改变自身的市场份额，那主要取决于竞争对手的立场和决心。
·一般来说，只有在市场还不成熟或迅速发展时，企业才是最容易走在前面，所得到的回报也最大，但还要看前面的企业是不是愚蠢之至甘愿放弃这个有利位置的程度。
·成本取决于累计产量。累计产量（市场份额）最大，成本自然最低。降低成本的最佳途径就是扩大市场份额。
·企业的目标不是获取最大利润，而是扩大市场份额。经营之初，赢利可能为负值，随后，会逐渐获得利润。企业应该为顾客创造越来越大的价值（20世纪60年代末期，这个变革性的观念曾让大多数经营者伤透了脑筋），并不断降低成本和价格。
·经营业绩的惟一可靠保证是市场份额的增长与现金。现金的确比利润更重要，因为利润只是承诺将来会有多少现金（而经常无法实现）。现金管理和重新调拨才是CEO的首要任务。
·CEO们和股票市场不应为短期财务状况或投资回报而感到困惑。如果美国工业仍然过于关注这些方面，其市场份额定会被日本企业夺走。因为日本企业丝毫不受这些束缚，一心想争得全球市场的头把交椅。
·差异化竞争是获取高额回报的唯一手段。要努力使自己与众不同，寻找独特的生存空间。否则，随着竞争日趋热化，实际回报将接近零甚至为负值。
·政客应该远离企业，因为死板的规章制度会对市场机制和财富创造带来意想不到的毁灭性打击。
·改进企业文化。效仿日本的做法，使劳资双方的关系由对抗走向一致和合作，变工会为公司协会，废除工作制度，缩小公司规模，员工一般控制在500人以内，10～25人为一个团队。
布鲁斯总是走在时代的前列，他早就预言到日本企业带来的挑战。但直到他人生的最后十年，美国工业才开始意识到这一点。正如另一位变革者坦言的：“还有很多的工作要做。”
