【本文导读】制造业如何突破瓶颈 确定企业在工序上的瓶颈工序。然后按照TOC的聚集五步骤进行改善。这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我们所需要做的就是把简单的招式练到极至。瓶颈工序决定
制造业如何突破瓶颈
确定企业在工序上的瓶颈工序。然后按照TOC的聚集五步骤进行改善。这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我们所需要做的就是把简单的招式练到极至。瓶颈工序决定最大产能，有很多的企业在追求均衡化生产，众所周知，均衡是生产进度的重要保证，但是在实际的企业当中，尤其是现在的企业，小批量、多品种，而且不可能做到每个工序都是平衡的，所有目前有很多的企业家在抱怨市场的要求太高，实际上是我们自己的内部没有做好。
如果在企业中只要存在一个工序效率低下，那么其他所有的工序的努力都可能解决不了进度落后的问题。最要命的是，目前很多的企业对一线工人所采取的考核机制就是“计件制”，这样必然导致不管是不是瓶颈工序，所有的人都会不予余力的进行效率的最大化，这样，就必然会导致现场的在制品和库存。因此，我们需要解决的就是主要矛盾和次要矛盾的区别，如何进行衡量生产的节拍，就是抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动PDCA（戴明环），实现生产效率大提升。
那么，如何有效解除瓶颈工序呢？
常采用的是解除瓶颈五步法：①找出系统的瓶颈；②决定如何挖尽瓶颈的潜能；③给予瓶颈最优质的资源支持；④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）；⑤假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一，持续改进，重新寻找新瓶颈。
绩效的改善。为什么要谈这个话题，因为这个课题和TOC的生产管理是不可分割的，一个企业存在四个瓶颈，首先是观念瓶颈、第二个就是政策瓶颈，目前很多的企业存在的绩效就是属于政策上的瓶颈，因此我们的改善必然会涉及到这个模块。假如，我要求企业停掉一条生产线或者设备，如果是按照常识来说，企业经理人肯定会说我疯了，这个事实上存在的事情，我们在北京一个企业做改善的时候就遇到这个事情。
因此，绩效的改善是需要做的第二部工作，当然，做这个事情的时候千万小心，千万不要一下子就整到一线员工那边去，我们所要做的就是通过效率的提升，然后让一线的员工在原有的考核基础上拿到的工资更高，这个才是最好的方式，我们在北京的那个企业就是这么做的，绩效只是从高往低到基层主管。
实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。工厂副总询问我有什么高招，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。他问我是什么意思，我告诉他：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。如果您企业的生产工艺允许您实施计件工资，您企业最好的方法就是实施计件薪酬。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。
当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①不良品返修；②补制数量；③新员工培训；④计件单价核算；⑤标准产能的合理化；⑥生产线主管分工的合理性与公平性。如果您企业的生产管理形态不适合实施计件工资，实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①考核项目；②计算方式；③项目内涵；④目标权重；⑤项目配分；⑥评分规则；⑦数据来源；⑧考核周期；⑨奖金额配置。
鼓励员工自检与互检。在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，在咨询中，我通常的做法是有两点：员工自检，员工在生产过程中要做到：①“确认上道工序零部件的加工质量” ；②“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”；③“确认交付到下道工序的完成品质量”。
员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品，被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金，通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员，我曾在一家制衣厂推行员工自检与互检制度后，该企业的品管员就被削减了20%以上。
影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有VSM(价值流程图)、IE(工程管理学)、SMED(快速换模)等方法，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产，“现场改善”是企业管理的重要内容，其并不需要复杂深奥的技术、繁琐的程序，或是昂贵的设备，只要随时注意生产现场的改善，便能带来事半功倍的效果。我们许多企业喜爱追求翻天覆地式的创新性的改革,而瞧不上微小的改善,日本企业为什么能低成本制造,与他们推崇不断的改善密切相关，日本企业中的“5S”和“改善”是其现场管理的两大特色。
