【本文导读】菲利普克罗斯比 菲利普克罗斯比（PhilipCrosby） 世界著名的质量管理专家，在20世纪质量运动、商业和制造中的创新力量冉冉升起的时刻，发表了脍炙人口的质量管理著作《质量无疆》。 人物介
菲利普·克罗斯比
菲利普·克罗斯比（PhilipCrosby） 世界著名的质量管理专家，在20世纪质量运动、商业和制造中的创新力量冉冉升起的时刻，发表了脍炙人口的质量管理著作《质量无疆》。
人物介绍
质量管理大师菲利浦·克罗斯比（PhilipB.Crosby）对世人有卓越贡献及深远影响，被誉为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，终身致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发全球质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。
克罗斯比，世界上最具个人魅力的、最具传奇色彩的、最有企业家精神的管理大师之一。作为质量管理大师，他掀起了起源于美国，并进而影响了世界的零缺陷管理狂飙突进运动；作为企业家，他在数年之内将咨询事业在华尔街上市；作为教育家，他培训的企业家、企业经理不可胜数；作为畅销书作家，他的名字就意味着畅销。
克罗斯比，1926年6月18日出生于西弗吉尼亚州的惠灵市（Wheeling）。他曾参与二次大战和韩战，其间一度在一所医疗学校待过。克罗斯比的职业生涯始于一条生产线的品管工作，当时尝试多种方法向主管说明他的理念：“预防更胜于救火”。他先后任职的公司包括：1952年于克罗斯莱（Crosley）公司；1957年至1965年于马丁玛瑞塔（Martin-Marietta）公司，以及1965年至1979年于ITT。在克罗斯莱的时候，他对与质量相关的知识努力学习不遗余力，几乎遍读当时所有的质量书籍，并且加入美国质量学会成为会员。在担任玛瑞塔的质量经理时，克劳士比曾经提出“零缺陷”（ZeroDefects）的观念与计划，并因此于1964年获得美国国防部的奖章。
1979年他在佛罗里达创立了PCA公司（PhilipCrosbyAssociates,Inc.）和克罗斯比质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16余种语言授课、全球最大的上市质量管理与教育机构。每天都有全世界各行各业的企业管理人员成群结队蜂拥而至，接受训练。因为他所倡导的质量改善方法经过世界上成千上万优秀企业的验证，被认为是最有效的方法。让更多的人和组织分享成功的理念，是他创办质量学院的初衷，也是最负责任的作法。IBM是PCA的第一个客户。后来他卖掉了PCA的一些股份，专心于“领导学”的写作与演讲；1997年，他又买回了全部的股份，成立了现在的PCAII。1991年他自PCA退休，另行创立一家以提供演讲和研讨会以协助目前与未来的公司主管成长的公司CareerIV，Inc.；1997年，他又买回了PCA全部的股份，成立了现在的PhilipCrosbyAssociatesII（PCAII），如今在全球的20余个国家成立质量学院（QualityCollege）。PCAII服务的对象包括多国籍企业集团到小型制造公司与服务业公司，协助他们执行质量改善过程。
生平年鉴
1926年6月18日，出生于西弗吉尼亚州的惠灵市。
1952年任克罗斯莱公司质量部初级技术员、质量工程师，并加入美国质量学会（ASQ）。
1957年加入马丁玛瑞埃塔公司，分别任高级工程师和质量经理。
1961年提出“零缺陷ZeroDefects”的概念。
1964年荣获美国政府“杰出公民服务勋章”。
1965年任著名的ITT公司质量总监，1968年升任ITT公司副总裁
1975年担任ASQ总裁，因对质量运动的杰出贡献荣获ASQ的“爱德华奖”
1979年出版惊世巨著/Qualityisfree，奠定大师的地位，标志着质量管理学的诞生。
1979年创立了PCA及克罗斯比质量学院；1981年PCA设立“灯塔奖”；
1984年出版，成立“质量书苑”，启动“校友会”制度；
1985年PCA在美国证券交易所（Amex）上市，开创了全球管理咨询机构资本化运作的先河；
1986年被美国筹款执行委员会（SFE）评为“年度杰出慈善家”；
1995年世界最大的专业组织之一“美国竞争力协会”（ASC,AmericanSocietyforCompetitiveness）专门设立了“克罗斯比奖章”（PhilipB.CrosbyMedals）用于奖励全球在质量与竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。IBM、GE、米利肯（Millikan）、可口可乐、SCI系统、朗讯科技和福特汽车等都曾经因为卓越贡献而获得该奖章。
2000年5月28日，由于四十年亲身经历的管理经验以及作为质量管理家的杰出贡献，克罗斯比先生荣获麦克菲里奖（W.M.McFeely）。该奖旨在颁给为国际管理委员会（IMC）和在管理界的教育与训练领域有杰出贡献的个人。历史上获得同此殊荣的还有威廉·爱德华兹·戴明（W.EdwardsDeming）、彼得·杜拉克（PeterF.Drucker）、汤姆·彼得斯（TomPeters）以及彼得·圣吉（PeterM.Senge）等。
2001年，克罗斯比先生获美国质量界最高荣誉——美国质量学会“ASQ终身荣誉会员”。
2002年，美国质量学会(ASQ)设立以克劳士比命名的“克罗斯比奖章”以提携、表彰质量管理方面的优秀作家。
克罗斯比于2001年8月18日在北卡罗林纳州高地市家中病逝，享年75岁。
其人其事
“指甲黑黑”的教育 克罗斯比1926年6月18日生于美国西维吉尼亚的惠灵市。在克利弗兰参加过凯思西预科大学的学习之后，他考进了俄亥俄足医学院，1949年毕业，获得了足外科学学位。他在校期间及毕业后一段时间，正赶上第二次世界大战与朝鲜战争，克罗斯比曾在美国海军服役，并担任过海军陆战队的医院医护兵，在海外度过了许多年光景。当然，他很快就结束了他的医务生涯。
“我并不是一个天生的经理，我的家人总是希望我成一位医务工作者。”克罗斯比在一书的序言中说，“我的父亲是一位手足病医生，我的叔叔是一位内科医师，我们整个家族多少都从事与医务有关的行业。在我的成长过程中，我也以为自己将走入医界了。” 放弃了医界，他便投身于制造业。在克劳斯莱公司工作时，作为一名质量技术员，他第一次了解了质量概念。克劳士比很兴奋，因为这种工作使他有机会步步提升。
“我是从商界的底层起步的，一步步晋升，几乎做过每一种工作。检查员、测试员、助理领班、初级工程师、总工程师、部门负责人、经理、总监、集团公司副总裁---所有这些我都做过。如果命运让我相信工程或会计之神，则我是不会接受这种“指甲黑黑”的教育的。”
质量管理思想
菲利普·克罗斯比博士出生于1926年，他的主要著作在整个世界范围内，特别是对西方经济发达国家的经济发展起到了非常大的促进作用，是质量管理的经典著作之一。
菲利普·克罗斯比博士最早在全面质量管理中提出了质量成本的定义。质量成本是产品总成本的一部分，它包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量的有形损失与无形损失，如预防成本、评估成本和故障成本等。 质量管理的八大内容为：
全员参与
全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在70年代，日本的QC小组达到了70万个，而到目前为止我国已注册的QC小组已经超过了1500万个，这些QC小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。
过程方法
全面质量管理的第四大原则是过程方法，即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。PDCA循环实际上是用来研究一个过程，因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。
系统管理
全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。
持续改进
全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。
以事实为基础
有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则。
互利的供方关系
全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。
管理观点
克罗斯比论质量
质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的。从事质量管理的全部过程就是要建立……习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。对一个组织的最终产品或服务不满就叫做“质量有麻烦”。 质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了。
克罗斯比论战略质量
质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。人们必须接受帮助，以使他们知道他们可以适应要求‘行动正确、工作圆满’的企业文化。避免混战的方法便是‘无火可救’。
质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。
克罗斯比论文化变革
改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。一个公司若想永久地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因。
改变公司的文化并不是教给员工一堆新技术，或强迫他们在生活方式上追求潮流，而是改变价值观并提供典范，这是必须由基本态度的改变做起的。
克劳士比论领导力
一个领导，如果没有太多的事情给下属做，那么他很快就会被一个愿意努力工作的新领导所代替。领导者必须是一个组织灵魂的反映。经理圈子中最重要的三件事情是：关系、关系、关系！管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。
克罗斯比论零缺陷
第一次就把工作做对总是较便宜的。“零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把事情做对”。所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。
我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。
克罗斯比论管理
管理风格创造性的最重要的方面，是不要养成承认自己缺乏创造力的习惯。被理解是艰难的工作。管理者被时尚的东西迷惑着。
人们可能因为一点原因而得了心脏病，而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟，仅此而已。肥胖和压力引起高血压。如果花的比自己挣的还多，那么你便会有经济困难。原因虽简单，但是要想克服它们却需要想办法，需要教育和努力。
要想成功地改善管理的方式，关键就是进行质量教育。
克罗斯比论可信赖的组织
组织的生存学就想森林一样脆弱和易受攻击。可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。
一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，并了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。
组织的目的就是帮助人们创造生活。
大师致言
质量-思想领袖的抉择我们如何对付质量问题？质量人人都想要。质量是一个不可忽视的问题，可它似乎不会
从天而降。每个人似乎都有打算把质量装入其组织内的计划，而且世界受到那些设置唯一可行方法思潮的冲击。政府乃至我们的客户都要求我们符合一套能使他们对我们产生信心的规格。然而，几乎没有客观证据表明这种努力的结果会给我们带来任何好处。许多人认为一旦雇员意识到高级管理人员不那么高明时他们就没什么劲头了，因为他们相信哄小孩的故事。难题就出在这儿。但是思想领袖有一个选择机会。 欲知机会如何，考虑如下情况：
首先必须解决的问题，是质量本身，即质量到底是什么?
第二个问题，是谁负责把质量引入组织?
第三个问题，是一旦我们回答了前两个问题之后做些什么呢?
现有有关质量资料都有一个缺乏明确定义的特点。质量是人人皆知的东西之一，就像“幸运”、“命运”或“阶级”一样。当我们听到人们说“天啊”（表示惊讶的叹语）或“取悦顾客”的片语时每个人都明白其确切含义。然而他们却不明白到底要做些什么。没有共识可言。
在质量管理的现实世界中最好视质量为诚信，即：说到做到、符合要求。产品或服务质量取决于对它的要求。质量（诚信）就是严格按要求去做。高级管理人员必须通过让每个人都知道其组织的政策从而达到按要求去做的目的。其他人不能这么做。它是一个非常私人化的行动。靠颁发一套程序来实现质量的做法就像是把一本圣经放在旅馆房间一样。这种做法对那些出门在外忘带圣经的人们来说是某种祝福，但却未必能使入住该房间的人们产生良好的行为。因此，质量即符合要求，而管理者的任务是带来符合要求的质量。任何组织一旦形成说到做到的习惯之后，所有事情都会变好，会议按时开始和结束、雇员按时上班、回函按要求发送，所有人都变得更加可靠。他们认真坚守自己的岗位。
实现该变革的工具就是强调预防工作，实现预防的前题是教育。正因为如此，克罗斯比学院是一教育机构，而非“咨询”机构。我们想要协会建立一种持久的文化，不只是坐等咨询。每个人都必须学习。首先，总裁必须到堂听几天课以便弄懂他们的个人职责；其次，雇员（和供应商）在协会内部接受由克劳士比协会注册的教员的培训。由电影、录相和幻灯组成的多媒体培训形式溶趣味性和知识性于一体。一会儿的功夫就能使听课的所有人对质量的观念达成共识，从而使质量改进工作逐步上台阶。
质量的衡量做法是不符合要求的代价。衡量即金钱。一旦管理者看到政策及教育的结果他们将义无反顾。当客户要求出示产品或服务的规格证明时，该组织将毫无疑问地填写表格并寄发给他们。
对所有的客户来说，真正的考验是确切得到你对他们的承诺。这就是诚信（Integrity）。
