【本文导读】什么是精益生产方式？ 精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，在台湾又称精实生产，是最给力的企业管理模式。是在八十年代末期，由美国麻省理工学院在一项名为国际汽车计划（IM
什么是精益生产方式？
精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，在台湾又称精实生产，是最给力的企业管理模式。是在八十年代末期，由美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”（IMVP）的研究项目中提出来的。麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以世界汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业生产为例，经理论化升级后总结出来的世界上最先进的企业管理模式，是对日本“丰田JIT （Just In Time）生产方式” 的赞誉之称。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即是多，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，是21世纪最先进的企业管理模式和组织系统。
美国麻省理工学员的专家在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大批量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产方式中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种，少批量”的市场制约的产物，它是从丰田佐吉开始，经丰田喜一郎、丰田英二及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的一种企业管理模式。
慧润咨询在2008年对精益生产重新定义：我们把所有能减少浪费，降低成本，提高生产效率，提高产品质量，保护环境的企业管理模式，管理系统，管理体系，管理技术，制造技术，管理工具，管理方法等统称之为精益生产。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化，实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精,尽善尽美,永无止境的追求七个零的终极目标。
精益生产管理的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产方式的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位，精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质，最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。
精益生产方式JIT是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。
精益生产方式的优越性及其意义
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
所需人力资源——无论是在产品开发，生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；
生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；
产品质量—可大幅度提高；
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性，高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
精益生产管理方法上的特点：
拉动式(pull)准时化生产 (JIT)
——以最终用户的需求为生产起点；
——强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序；
——组织生产运作是依靠看板(KanBan)进行。即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)；
——生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说,即为保证对后工序供应的准时化）；
——由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要；全面质量管理：
——强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量；
——生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题；
——如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，按响“安灯”立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工；
——对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决；
团队工作法(Teamwork)：
——每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用；
——组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据精益生产业务的关系来划分，实行层层重叠的小团队管理；
——团队成员强调一专多能，即多能工。要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行；
——团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响：
——团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率；
——团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队；
并行工程(Concurrent Engineering)
——在产品的设计开发期间，将概念设计，结构设计，工艺设计，最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成设计工作；
——各项工作由与此相关的项目小组完成，进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决；
——依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行，利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化；
精益生产与大批量生产方式管理思想的比较：
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
优化范围不同
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的产物”。
精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应链对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号，追求零浪费的目标。
业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的"浪费"。
质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性.其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求“零不良”。
对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系，对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的"设备"。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器，充分发挥基层的主观能动性。
精益生产的结构体系及主要项目
实施精益生产的六个主要方面和要求分别是：
1. 实施精益生产的基础---通过5S活动来提升现场管理水平。
2. 准时化生产—JIT生产系统
在顾客需要的时候,按顾客需要的量，提供需要的产品，由一系列工具来使企业实现准时化生产,主要工具有：
平衡生产周期——单件产品生产时间Takt Time==Cycle Time
持续改进KAIZEN(Continuous Improvement)
一个流生产——One Piece Flow
全员5S管理——T5S
单元生产Cell Production——U型布置
价值流分析VSM
价值工程与价值分析VA/VE
工作方法研究IE
拉动生产与看板PULL & KANBAN
可视化管理——VMS
减少生产周期—LEADTIME减少
全面生产维护(TPM)
快速换模(SMED)
防错法（Poka-Yoke）
3. 6σ质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程，主要包括：
操作者的质量责任
操作者主动停线的工作概念
防错系统技术
标准作业SO & 作业标准OS
先进先出控制FIFO
根本原因的找出(5个为什么)5WHY
4. 发挥劳动力的主观能动性强调"发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式."要鼓励团队精神,推倒企业各部门之间的墙壁.
5.目视管理.不仅是管理者,而且要让所有员工对公司的状况一目了然.信息充分沟通,最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上,可视化而不是暗箱操作
6. 不断追求完美.企业管理理念和员工的思想非常关键,纵然永远达不到理想的完美,也要不断前进,即使浪费是微不足道的,进步是点点滴滴的!
精益生产体系的目标
精益生产的基本目标
工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。在市场瞬息万变的今天，精益生产采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过"彻底排除浪费"，防止过量生产来实现企业的利润目标。为实现这一基本目的，精益生产必须能很好地实现以下三个子目标：零库存，高柔性(多品种)，零缺陷。
精益生产的子目标
1. 零库存
一个充满库存的生产系统,会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化，问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是"万恶之源"，是生产系统设计不合理,，生产过程不协调，生产操作不良的证明，并提出"向零库存进军"的口号。所以，"零库存"就成为精益生产追求的主要目标之一。
2. 高柔性
高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力，面临市场多变这一新问题，精益生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产必须在组织、劳动力、,设备三方面表现出较高的柔性。
组织柔性：在精益生产方式中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。
劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整，精益生产方式的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。
设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产采用适度的柔性自动化技术(数控机床与多功能的普通机床并存)，以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。
3. 零缺陷
传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。它们的基本假设是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产的目标是消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求“零缺陷”。高质量来之零缺陷的产品，“错了再改”得花费更多的金钱、时间与精力，强调“第一次就作对”非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，建立"零缺陷"，质量控制体系。过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省，结果却造成很多浪费，如材料、工时、检验费用、返修费用等。应该认识到，事后的检验是消极的，被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零件的成本，常常是几十倍的预防费用。因此，应多在缺陷预防上下功夫，也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本。
精益生产方式JIT的主要特征表现为：
(1)、高品质——寻找、纠正和解决问题；
(2)、柔性化——小批量、一个流；
(3)、短交期——把开发时间减至最小；
(4)、产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；
(5)、高效率——提高生产率、减少浪费；
(6)、适应性——标准尺寸总成、协调合作；
(7)、学习力——持续改善。
