【本文导读】一向严谨、理智甚至近乎保守的德国在一年前推出了一场“革命”，并计划在十年左右完成。这就是号称第四次工业革命的“工业4.0”。但是仔细琢磨其”工业4.0”的目标、路径、框架以及观察其推进的方法措施，无不透着制定一个符合德国实际的国家战略的科学精神。
德国的“工业4.0”要怎样实现中国本土化？
一个完美的国家战略设计——德国“工业4.0”
一向严谨、理智甚至近乎保守的德国在一年前推出了一场“革命”，并计划在十年左右完成。这就是号称第四次工业革命的“工业4.0”。但是仔细琢磨其”工业4.0”的目标、路径、框架以及观察其推进的方法措施，无不透着制定一个符合德国实际的国家战略的科学精神。
这一战略高举的拳头就是高端装备制造业及管理、控制、自动化技术，这正是德国百十年以工匠精神持续工业发展的积累和沉淀。德国人严谨细致的习惯让德国企业的重视数据管理基础，因此构架他们提出数字生产和数字工厂理念具有很好的条件。日尔曼民族长期形成的平等、博爱的价值观、讲究信用习惯、完备的法律体系，则构成在德国能够实现“工业4.0”所描述的供应链、价值链、生态链系统集成的外部环境。并且德国一旦真的实现了这样的系统集成，那么，极大地克服了由众多中小企业、家族企业为主组成离散性工业体系的弊端、弱势，从而形成一个强大的德国国家工业整体出现在世人面前。
按说，一个国家战略没有必要涉及到太多、太细致、太微观的技术层面，但德国的这个“工业4.0”恰恰又提出了CPS/物联网/机器人/自动化等第四次工业革命的解决方案。本来这应该是制定国家战略的败笔，但这正好体现出德国人制定国家战略的艺术。
革命，通常是伴随着社会或产业发展过程中产生的深刻质变。关于社会变革的描述至今似乎还没有比托夫勒的《第三次浪潮》更为深刻的。因为工业革命的断代至今也没有权威给出答案，所以德国提出的第三次还是第四次工业革命还是非常艺术性的，尤其是针对中国人的浮躁心态非常奏效。但是，从计算机的发明和互联网的出现都是一脉相承，都属于信息化浪潮，人们没有换代的感觉。物联网和务联网(又是新词)都是附属而已。
德国人提出了“第四次工业革命”的概念，同时配合一套解决方案，我们就容易看清楚德国制定战略的艺术性了。人家制定战略，除了明确的目标还有很好的“抓手”，不是空对空作战。革命需要成本，需要花钱。德国工业转型战略的钱从哪里来？眼睛瞄准了中国巨大的市场。我们看看在这场“革命”中德国某些公司的兴奋和积极，看看我们汉诺威国际电子展中的中国的位置，再看看德国的工业4.0战略在中国的热乎程度，说德国“工业4.0”的战略就是针对中国制定的一点儿都不过分。这些不应该影响我们与德国的合作，也不耽误买德国设备/机器人，人家的确实是好。
首先，这个4.0抓住了中国制造业需要转型的时机。
经济遇下行通道，我们制造业的人口红利快吃光了，粗放式资源型扩张行不通了，土地资源环境不让破坏了，则必须转型。怎么办呢？机器换人吧，自动化就需要软件系统管理，有软件加上网络也就智能化了。智能化就可以快速适应市场了，既可以大规模制造又可以定制化生产。中国很多制造业企业的确被逼得非常痛苦，这个时候很容易接受4.0的诱惑。
这场“革命”的战略策划和宣传的确做得让人佩服，非常恰当抓住了我们各个层面浮躁的心理，利用了虚热的“互联网思维”。一些官员如果开会不讲几句4.0就显得那么弱智。一些企业急于转型找不到模式，4.0正好送上门。甚至有人大代表建议把4.0列入国家战略。
这场”革命“在中国的推广时机正好还找到了强有力的推广代理机制。在制造业领域，”ERP改变中国”的时代已经过去，不管是国内的还是国外的，深入推广都乏力；MES在企业界总是认识不到位，一直难以推广。这下子好了，4.0给出了很好的理念，而且是德国的，还是一个”革命“。只要是能沾上点边的，不管软的硬的都往4.0上靠，大家一起发财。特别是他们准确地抓住中国企业普遍重视硬件轻视软件的习惯，软的硬的打包，一起卖给你。
工业4.0的实施将建立一套标准体系，一旦接受了它则必须按照它的标准来规范自己。尤其我们比较薄弱的物联网标准、嵌入式软件硬件标准、机器人控制系统以及各种集成的接口等方面都会受到很大影响和约束。而系统标准的供应商则可以通过知识产权、license销售策略、系统维护升级等手段，不断受益，直到这堆东西成为废铜烂铁为止。
“工业4.0”到底怎么样呢？
我确信工业4.0战略在德国即使不能完美收官，也能大大提升德国制造业的竞争力。可是，我们必须承认一个事实，工业发展模式、管理模式是分国界的。美国社会崇尚尊重个体和契约，便形成了实用性的绩效和激励机制；日本因其地域狭小人员众多以及资源的有限，则催生了团队合作、精益生产的管理模式。德国人精密严谨，映射到企业管理上表现为严格的技术和质量控制流程，因此推出“数字生产+数字制造”的4.0模式则顺理成章。
但是，这些东西是不能随便转移嫁接的。“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值、传统与习俗的支配”（德鲁克）。甚至工业系统管理软件的背后也深深地附着文化的背景。ERP是美国人发明的，这二十多年以来中国本土企业饱受ERP上线失败的痛苦，深层次的根本原因是我们引进了软件而无法复制他们的文化。很多外资或合资企业则情况大不相同。我们引入了日本的丰田管理，在企业成效甚微，原因在于我们没有丰田型的供应商管理机制。“精益管理”这样一个美丽的词汇，我们很多企业都在强力推行，也没有多大效果，原因是我们的企业效率低下主要因为系统出现了问题，所以“细节决定成败”并不成立。美国的、日本的试过了都不好使，现在我们该试试德国的了。如果说引进一个管理软件系统，影响的仅仅是一个企业，那么，引进一个工业系统的管理理念、架构、规则、标准，则可能影响成败一个国家工业发展的进程。
合作、共赢是现象，竞争才是本质。中国是德国工业4.0战略的重要市场目标。尽管他们自己的4.0战略也刚刚开始，但目前已经开始用4.0的概念以合作的方式已经向中国推销了他们现成的产品和系统。从目前的很多讲座、论坛和所谓的4.0成功案例可以看出一些端倪，受到影响的产业有这样的特征：
1、 生产的是消费品，而不是资本品，直接面对最终消费。例如汽车、家电等。
2、 拥有很好的市场预期，有足够的订单。
3、 专线生产，而不是混线生产。生产流程标准化。
4、 对上游的供应商具有强势控制力，或者完善的VMI管理体系。
客观说，德国在这个领域的确是非常有经验的，在这些行业引入这个4.0的合作成功的几率是很大的。
前不久，互联网上也推送了若干精彩绝伦的机器人自动化生产车间的场景，打上4.0和“智能”的标签。自动化（无人）工厂的关键性技术包括柔性化的生产技术，工业机器人的控制技术，整体安全和监控的技术，机器的系统安全的监控等技术。我们引进这种技术之前最好调研一下日本很多年前的很多自动化工厂是否存在，为什么消亡了。自动化系统必须在大批量的生产中才能发挥作用，必须有足够大的批量订单，所谓的柔性化定制是有条件有代价的。从系统科学讲，只要没有人，再复杂的系统也属于简单系统；反之也一样。当然，智能技术的发展也必须从最简单最容易最成熟的领域开始。也许再有十年，德国完成了工业4.0的战略，我们就能比较好地理解他们强调的”智能“的准确定义了，至少目前还不清晰。就从发展智能技术来说，不论从学术研究上还是实用方面，装备制造业企业最需要的是决策指挥调度方面的知识工程、专家系统。这方面的智能我们做的研究和努力还远远不够。针对复杂系统、大系统的人工智能还需要进一步研究和发展，否则适应社会需求多元化、个性化的现实，以及小批量、多品种、混线生产的模式将成为一句空话。
非常不解的问题是，德国工业4.0仅仅是一个理念和框架，刚刚提出一年多，他们自己还没有一两个成功的案例，我们为什么非要急切地学习和引进呢？为什么不能够踏踏实实立足我们的实际，走出一条中国特色的路呢？
中国的制造业转型极其困难，多年以来制造业积累的的问题太多了。GDP驱动的经济让工业界在浮躁心态下运行，在紧盯当年那个GDP的短视中，一年又一年地透支着我们的经济基础和自然环境。假的空的大的已经习以为常视而不见。最要命的是人们的思维模式都变了都浮躁了，别说官员们，就连老百姓也喜欢假的4.0不喜欢真的1.0、2.0。有钱的就任性，甚至以行政命令让管辖的那些大企业三年五年进入世界一流企业。企业家们都热衷于MBA，都去学战略、融资、品牌了，毕业了企业搞垮了。利润高的企业都沾沾自喜自自以为是，先挣几年前再说。不太挣钱的企业不是从效率质量成本研究管理转型，而是眼睛看着房地产、钱庄。互联网思维创造了众多一夜暴富的神话，但无数死去互联网创业者则无人问津。那么还有多少企业在为建立坚实的工业基础努力？
工业系统的问题不仅仅是工业企业自身的问题，也是工业系统本身与其系统环境密切相关的问题。信贷政策逼迫企业家挣点钱忙着圈地扩张，因为只有重资产才能获得贷款；在重税赋的制度下，极大地压缩了尤其是中小企业的生存空间更谈不上持续发展；如果诚信全无，假发票满天飞，企业只能盯着上家防着下家，担心哪一天血本无归；当山寨文化盛行且不以为耻的氛围下，知识产权不可能获得尊重；当企业生态链是大鱼吃小鱼，供应链如同债务链的状态下，想要实现横向集成、纵向集成还是端对端的集成，不仅4.0没有用，8.0也解决不了问题。
制造业实现“中国管理模式”和“两化深度融合”的希望
世界是平的。在这个世界中谁也离不开竞争与合作，信息化和网络把彼此的距离拉得更近，我们与德国工业4.0的合作也是一样。问题在于我们不是不能跟着别人的屁股走，而是那条路不一定适合我们，甚至可能把我们带到沟里去。
前不久，在某大型装备制造业企业参加一次座谈会，我看到坐在对面一排排员工，他们的工服胸前都有一面五星红旗。这个场景让我感触非常。
制造业实现“中国管理模式”和“两化深度融合”依靠谁？那些生产流水线如同印钞机一样的自动化无人工厂不是中国制造业未来的模型，就让那些企业家祈祷市场永远四季如春偷着乐去吧。那些在市场上如履薄冰不得不盯着钱眼儿的，或者根本没打算做“百年老店”，着急就散伙甚至跑路的传统制造业企业，也没有条件能创新中国管理模式。走出一条中国特色的“两化融合”道路的希望只能也必须寄托在中国的高端装备制造业，大型制造业国企以及类似华为、三一、联想这样的制造业企业，只能依靠这些有民族责任心的企业家和工人。没有看到《中国制造2025》，但是我相信这个目标是没有错的。
在新一届中央领导体制下，反腐的红利已初步显现。国企体制改革和去行政化还原企业属性，也让企业领导放开了手脚。工人权益的进一步保障为工人参与企业改革和创新提供了环境，激发了热情。在三十多年的跌跌荡荡中，我们这些企业已经与世界发达国家的企业站在差不多同一位置了，可以与他们一争高下了。我们的设备不比他们差多少。我们的工人素质一点儿也不低。这些企业的也有足够的投资去面对这新一轮信息化、网络化、智能化的竞争中。尤其是，当前国际国内市场的激烈竞争已经让我们的企业必须背水一战。
再看看我们这三十多年工业产业粗放式发展的遗产是什么。与发达国家相比，我们单位GDP的能源消耗是人家的数倍，水资源的消耗更是在两位数；我们企业的全员劳动生产率的差距也非常大；由于质量问题我国的工业产品的附加值还远远没有挖掘出来；与发达国家相比，制造业企业的平均生产周期和库存周转率的数据非常难看。如果翻开我们很多国有企业的资产负债表，资产投资回报率的数据可能惨不忍睹。
反过来你再看看，你不认为这是一座巨大的金矿吗？在市场竞争中我们与发达国家都可以PK了，如果我们通过体制机制改革创新，通过“两化深度融合”，把这些差距缩小一些，把金矿挖掘出来，那时我们有足够的理由说：我们不仅仅是工业大国，我们也是工业强国。互联网+，加什么？在制造业领域不就是这些吗？
这座矿山储存的是待改善的效率、质量、成本、环境、资源，都是富矿。我们需要通过信息化、网络化、智能化的系统帮助我们挖矿。如果4.0能帮助我们，固然很好。让人怀疑的是，在发达国家这些领域都是贫矿，他们有挖掘经验与我们分享吗？他们能为我们定制吗。中国工业企业与发达国家的情况差距很大，只要引进国外的管理系统就要适应它，就需要流程重组，组织再造；但没有数据证明企业经验是低效的，国外的模板一定能成功。
新常态下制造业的驱动引擎——管理创新
从泰勒创立科学管理算起，至今一百多年期间，中国人对管理科学的贡献实在太少了。从头历数那些管理大师们，数到一百位也没有中国人的名字。我们可以说封建清末和旧中国时代基本没有民族工业，也就无所谓工业管理。新中国前三十年，我们也可以说中国工业刚开始建设，只能学习国外的经验。那么近三十多年中国工业创造了奇迹，已经成为世界第一制造业大国，期间不乏有众多企业在管理理论和技术上创造了非常好的模式取得了很好的经验，同时，我们国家花费了极大财力物力支持科学界研究，科技规划产业规划也做了不少，可是至今的工业管理方面的创新成果少的可怜。说的严重一点，在制造业的中小企业也包括很多大企业，企业信息化发展战略折腾了很多年，除了甩账本、甩图纸企业印象深刻，也就剩下“进销存”了。
涉及到制造业工厂车间生产运营管理方面的信息化基本技术，我们与国外的水平差不多。我们的制造业企业引进了那么多昂贵的软件系统，至今没有找到一个能够很好解决离散性制造业企业车间生产计划调度问题。事实上在国外他们自己也没有能够做好这件事。企业生产运营管理系统与其他的工具性的软件系统的最大不同是，在这个系统中包括了人，企业的经验、习惯以及企业的文化。只有我们自己最了解自己。所以，在实施两化融合的战略中，我们切不可妄自菲薄、崇洋媚外，我们一定能够走一条自主创新的道路。
企业实现两化深度融合，谋事在人，成事在天。这个天包括两个方面：一个是政府要努力创造一个适应企业发展的环境；一个是企业家必须要学会将改革成果与社会和工人分享。管理系统和管理模式的创新，绝不仅仅是技术问题、软件问题。
回顾世界工业发展历史，当美国成为制造业大国的时候，诞生了以泰勒为代表的古典的管理理论，但那是工人如同系统中的一台设备；当日本成为制造业大国的时候，诞生了以丰田管理为代表的经典的管理理论，这时工人有基本人权并参与管理改善；当前中国成为世界第一制造大国，工人已经当家作主并焕发出改革创新积极性，以信息技术集成人的智慧，推动生产力发展的责任已经落到我们身上。
我们有理由相信，在不就的将来，也许就在2025年，中国应当对现代管理理论做出自己的贡献。
