查尔斯·汉迪

　　管理哲学的大师：查尔斯·汉迪
 

　　
 

　　查尔斯·汉迪是出生于爱尔兰的英国管理学家。他师承亚里士多德式传统，对管理学展开了哲学式的扣问。他的著作更多地秉承了《圣经》故事式的比喻方法，并由此而提出了许多令人耳目一新的观点。汉迪由古老的历史启迪出发，把管理风格归纳为四种希腊神。他着眼于组织和人类的未来，认为未来的组织可以用三叶草来象征，并由此而走向网络化、联邦制和三I组织。他并不否定人性中的自私，而是以自我实现来解释自私，其思想与中国传统佛学中“人性即佛性”的观点脉络相通。他特别关注现代化造成的人性失落和异化问题，主张以S形曲线、甜甜圈原理和中国式契约走出现实的悖谬。读汉迪的书，一种中国式的“赋、比、兴”感觉会扑面而来，赋是布道式陈述，比是形象化比喻，兴是借他物抒发。作为一个社会哲学家，汉迪以他的睿智为管理学添加了人文色彩和宗教情怀。

　　

　　思想者的轨迹：汉迪的生平

　　

　　在众多的当代管理学家之中，查尔斯·汉迪（Charles Handy，1932－ ）显得与众不同。这种不同有四个方面：第一，他来自爱尔兰，祖上是克伦威尔派来镇压爱尔兰起义的英军中尉，所以他是正儿八经的盎格鲁－爱尔兰人。“盎格鲁－爱尔兰人”是一个极为特殊的称谓，从最简单的意义上来说，在爱尔兰人眼里他们是英国人，在英国人眼里他们是爱尔兰人。这种天主教徒中间的新教徒“孤岛”生涯对他影响极大。其次，他当初并未主动选择管理这个行业，而是由古典哲学起家的，“言必称希腊”，动不动就搬出亚里士多德、苏格拉底的学术习惯，使他同商学院出身的管理学家相比总显得有些另类。第三，他成名以后既不从事企业经营也不从事管理咨询，而是英国BBC“今日思潮”节目的“脱口秀”主持人和两份杂志的专栏作家。在他的头衔里，曾经是壳牌的经理人员，曾经是伦敦商学院教授，曾经是宗教性质的温莎堡圣乔治学院学监，最后，只剩下了自由职业者一个“头衔”。第四，他的管理学著作，与其说是谈管理，不如说是谈人生和思想。由于这些原因，汉迪不属于管理学教材中介绍的任何一个管理学派，甚至在大量的管理学书籍中看不到他的踪影。尽管有评论者把查尔斯。汉迪与彼得。德鲁克并列，但是比起德鲁克来，经理们知道汉迪的人少之又少，甚至很多管理圈内的知名人士，也没听说过这个人。

　　

　　这种特点，造就了汉迪的特色。他并不就管理问题专谈管理，而是在对社会问题进行哲学思辨的过程中“附带”进行了对管理的思考。他不同于任何一个学院派或者实务派的专家，但他又有一定的学院经历和实务经历。他擅长于对现实中的管理问题连续追问。任何事情，都招架不住他这种连问三四个“为什么”的刨根究底。所以，他的见解，往往要比专职管理学者更为深邃，更为宽广。这是一个充满人文情怀和宗教气质的专家，用他独特的哲学视角来解读众多现实问题，为管理提供了新的思考。用他自己的称呼来说，可以叫做“社会哲学家”。

　　

　　1932年，查尔斯·汉迪出生在爱尔兰基达尔郡塞林斯圣米歇尔教区的牧师大院，父亲是这个教区的一名牧师。作为爱尔兰的公民，却又信奉英国国教。这一点，在汉迪的成长中打下了深深的烙印。爱尔兰原居民往往把英国人看作入侵者，对英格兰的新教徒充满敌意。而来自英国的“统治者”，尽管已经失去往日风光而且人数不多，但他们依然有着“上流社会”的情结，比如汉迪的母亲，就经常提醒汉迪说话不要染上爱尔兰口音。汉迪的少年到青年时期，正是爱尔兰独立运动如火如荼的时期。所以，汉迪童年的生活处处都被贴上了这一特殊的身份标签，上专门的学校，去特定的咖啡店和俱乐部，几乎没有天主教的朋友……在这种自然的“种族隔离”状态下，汉迪养成了自己独有的思考习惯。

　　

　　汉迪从事哲学研究，完全出于偶然。在他12岁时，他的一个同学想报考温彻斯特学院，这需要学习希腊语和拉丁语。汉迪出于友情当“陪读”，结果使自己走进了古典哲学的殿堂。学习希腊语和拉丁语的经历，使他对古典哲学和历史产生了浓厚的兴趣，从而走进世界最著名的牛津大学，与柏拉图、苏格拉底、亚里士多德等古人寻找心灵的对话，与休谟以来的近现代哲学家在思想上互相辩驳。在牛津大学主修哲学和古希腊罗马史的象牙塔之旅，使汉迪奠定了自己的人文素养。他自己认为，这种精神上的叩问帮助自己“厘清了未来人生的意义”。因此，在他后来的所有著作中，汉迪都毫不掩饰自己对哲学和历史的偏爱。他曾坦然宣称，在他任教于伦敦商学院期间，最好的学生大多是搞历史出身的。

　　

　　哲学家多少都会有一些浪漫的想法。从牛津毕业之后，汉迪向壳牌石油公司求职。之所以做出这样的选择，不是因为他具有经商的欲望和事业的野心，而是由于他想找一个可以周游世界的机会。壳牌吸引汉迪的地方，就是它的分支机构遍布全球。而壳牌看中汉迪的，则是牛津大学的基础训练。面试汉迪的考官告诉他：“你受过良好的训练，只是脑子空空如也。别担心，我们会教给你有用的知识。”汉迪日后的经历佐证了这一点，正是牛津培养出的品性而不是课堂传授的知识，使他出类拔萃。

　　

　　汉迪在壳牌石油工作了十年。这十年中，他先后在新加坡、马来西亚、婆罗洲和伦敦总部任职。现实中的各种挑战，使他明白了基础训练和实用技能的关系。有一次，壳牌的东南亚总部委派汉迪作为经济学家，从事预测东南亚石油需求量的工作。汉迪为自己辩解说，“我根本不懂经济学，我学的是希腊文和拉丁文。”总经理却说，“但总归是牛津，不是吗？这就行了，你能干好。”就这样，汉迪在壳牌经受了一次又一次的现实锻炼，使他对商业经营有了超越常人的见识。这种“把孩子扔进水里试试看他们会不会游泳”的实战训练，对汉迪后来从事的培训工作影响极大。他后来在培训中曾经问过学员：对他们影响最深的学习经历是什么？学员回答的内容各色各样，包括各人差点送命的经历、自己或者别人生意破产的事例、事态超过自己控制能力极限的惶恐等等，唯独没有一个人提及大学的学习和工作中的培训。所以，汉迪强调，最重要的培训，是帮助学员反省过去以理解从前的经历，培训的本质，是对经验的反思。

　　

　　从东南亚回到伦敦总部后，汉迪出任地中海区域石油营销协调官。这个似乎很响亮的头衔，实际工作不过是给总部的各相关部门转发各地销售分支的要求和建议而已。所幸的是，这种无聊状态很快就告一段落，汉迪被委派到壳牌会所的管理培训中心担任助理，负责公司中层的管理培训业务。这时汉迪所承接的工作，是为那些即将升到高层的职员进行6－8周的培训。按照壳牌的惯例，汉迪的这一职务，不过是为了把他再次派到海外的过渡而已。但汉迪在进行培训的过程中迷上了这份工作，也由此在其中发现了自己的使命。所以，不久后当总部决定派他去利比里亚任职时，汉迪毅然决定离开壳牌，继续做自己想做的事。

　　

　　从壳牌辞职后，汉迪靠着一个朋友帮忙，到正在筹办的伦敦商学院任教。当时的商学院，开设的课程是经济学、金融学、营销学等等，唯独没有管理学。所以，汉迪最初被安排讲授逻辑学，同时让他负责由斯隆基金会资助的经理人职业中期培训项目。为了使刚刚开始运作的伦敦商学院得到美国资助者的运作经验，汉迪于1966年5月来到麻省理工学院，在斯隆管理学院进行为期一年的全脱产学习，同那些美国学生一道听课。从此，汉迪正式进入了管理研究行列。

　　

　　在麻省理工学院，汉迪真正领教了什么是美国精神。他借用英国哲学家伯林的话说：“这是一个坦率、精力旺盛、二二必定得四的民族。”美国人的热情、活力、自信，尤其是那种对商业成就的追求，使汉迪看到了山姆大叔超越约翰牛的内在动力。尽管美国文化的母体来自英国，但英国绅士那种老成持重和不思进取，处处同美国牛仔的拓荒精神和雄心勃勃形成了鲜明的对照。来美国不久，汉迪参加了一个“头脑风暴”会议，会上热闹非凡，各种关于商业运作的新奇点子层出不穷。在这种气氛感染下，汉迪也谈了自己的想法。结果，第二天汉迪就接到了美国同行的电话，说汉迪出的点子不错，打电话者已经同银行家交换了意见，而且也能弄到担保，督促汉迪“什么时候动手”？汉迪只好解释说，他不喜欢冒险，不准备动手，不过是谈谈而已。从此，汉迪发誓要把美国的这种商业精神带到英国去。他声称：“打那以后，我每年都要去美国充充电，吸收能量和乐观精神。美国岁月改变了我的人生态度。”汉迪认为，他的使命，就是用美国方式去改良英国的商业氛围，造就一个更好的大不列颠。

　　

　　在美国的学习，使汉迪对管理培训有了更清晰的了解。他回顾自己一年的学习过程，反问自己：学到了什么？回答是可能根本用不着来学，因为所学的东西自己都知道；但却必须来学，因为只有学过后才知道自己知道。人们在工作与生活中会积累起大量的知识，但多数情况下自己并不清楚这些知识，它们积累在潜意识层面，静静地等候主人去开发。管理培训就是把这些已有的知识发掘出来变成显意识，使它们随时可用，完成由知识（knowledge）向概念（idea）的转化。也就是说，培训不是了解那些复杂的概念，而是要让这些概念变成现实。就像语言学习一样，目的不是记住语法规则，而是为了现实的会话和阅读。

　　

　　回到伦敦商学院后，汉迪主持斯隆基金会的经理人培训项目。在他主持的培训项目中，学员既要学习《公司账目》，又要学习古希腊悲剧《安提戈涅》。拿希腊悲剧做管理教材，汉迪是开先河者。公司账目是要学员掌握管理的技术问题，希腊悲剧则是要学员掌握管理的价值选择。

　　

　　《安提戈涅》的故事梗概很简单：底比斯的国王克瑞翁，在权力争夺中杀死了自己的外甥普雷尼克，并且下令悬挂于城墙外不准埋葬。普雷尼克的妹妹安提戈涅面临着艰难的抉择：作为公民，她须服从国王的法律和命令；作为死者的妹妹，天理和人伦都召唤她去安葬自己的哥哥。最终，安提戈涅选择了交出自己的性命而让哥哥灵魂得到安息。这个故事，描述的是良知与法律的对抗。汉迪选择的这一剧本，向经理人提出了尖锐的问题：如果在公司经营中遇到安提戈涅难题，能做出同样的选择吗？有没有如此坚定的信念，哪怕招致危险的后果也在所不惜？商业中的底线在什么地方？如果说，公司账目培训要解决的是经营中如何做的问题，那么，安提戈涅培训则是要解决经营中做什么的问题。显然，后面的问题比前面的更为根本。汉迪选择这个悲剧当然不是仅仅让学员欣赏剧本，他认为从中可以发现被组织所忽略但却很重要的企业的社会责任问题，进而引申到商业道德。可以说，《安提戈涅》深刻地影响了汉迪后来的生活和思考，汉迪之后在理论中处处表现出浓郁的人道主义思想和厚重的道德责任感，从《安提戈涅》的培训中就已经显现了出来。

　　

　　汉迪的父亲去世时，自发前来参加葬礼的盛大场面使查尔斯感到震惊，一个小小乡村教区的牧师，竟然在人们心目中有着那么重要的位置。这使汉迪开始重新思考自己生活的意义，重新选择自己的人生道路。他萌发了献身宗教事业的愿望。两位主教朋友建议他去申请圣乔治大教堂附设的学院学监一职。这对于汉迪来说，是一个新的挑战。

　　

　　1977年，汉迪放弃了伦敦商学院的教授职位，携全家来到温莎堡，出任圣乔治学院的学监。这个学院主要有两项使命：一是为神职人员晋升到高级教职做准备，二是在社会上探讨一些伦理道德问题。接受这份工作，意味着汉迪将失去稳定的收入，薪水还不到教授的十分之一，微薄的报酬将使一家的生活都陷入窘境。但是，这是一个把基督教义和社会现实结合起来的地方，可以对生命和社会的意义得到更深刻的认知。在理想和现实生活的艰难选择之间，汉迪的夫人给予他以坚定的支持，打消了汉迪的顾虑。事实证明，汉迪及其夫人的选择没有错，对于伦理道德问题的关注提供给汉迪更广阔的视野和思考空间，他那充满人道主义的思辨和追求人生价值的理论也处处体现了这份工作对他的影响。

　　

　　温莎堡是英国王室的地盘，学院的理事会包括菲利普亲王和三位勋爵，其中至少有一人按惯例要任首相。汉迪把这里的环境比喻为国际象棋真人秀，周围是国王、城堡、主教和骑士，他自己就好像为王室效忠的卒子。庄严宏伟的圣乔治教堂，中世纪的气氛和维多利亚时代的语言，使汉迪陷入了深沉的思考。我们可以想象到一个受过良好思维训练的学者置身于这种氛围的心情。汉迪开始研究《圣经》，探讨《圣经》故事中隐含的意义。他不是通过逻辑归纳和演绎，而是通过自己演讲发言的切身体会来理解《圣经》。汉迪强调，《圣经》的故事，是历代牧师为了布道而逐渐成型的，不能把它看做历史真实，只能把它看作是牧师讲道理的形象化描述。教堂中的壁画，起着同样的作用。古老传统式的静穆和安祥，促使汉迪进行跨越时空的思考。在温莎堡的学监任上，汉迪主持了关于“工作的未来”长期系列讨论。关于管理哲学的许多新想法和比喻，都诞生在这里。甚至关于生活，也形成了许多术语，如“家庭妇男”、“跳蚤经济”、“组合式人生”等。对《圣经》及其宗教教义的研究，奠定了汉迪管理哲学的基调。这一期间，汉迪开始给BBC做节目，对每天发生的新闻事件进行将近3分钟的宗教反省式直播点评。后来，这种点评他一直进行了20年。

　　

　　在温莎堡任职四年后，汉迪于1981年7月离开圣乔治学院。这时，49岁的他下定决心摆脱任何组织，正式开始过一种自由职业者的生活，亲自实践他所提出的“组合式人生”概念。所谓“组合式人生”，就是完全摆脱对组织的依赖，由个人按照自己对生活意义的理解完全自由地安排家务、工作、子女教育和社会交往。这一转变是艰难的，尤其是面对生活本身的压力时，这种选择需要极大的勇气。单纯从物质条件看，别人是越来越富有，而汉迪是越来越贫困。从壳牌跳槽到商学院，意味着从可靠的大公司转移到了前途未卜的新建机构，从营利组织转移到非营利组织；而从商学院到温莎堡，意味着固定收入锐减十分之九，从实务研究转向宗教研究；再从温莎堡彻底“脱离组织”，意味着从“保护性监狱”（这是汉迪给人类的组织依赖性起的名称）来到“开放世界”，在获得完全自由的同时也失去了所有安全保障。从此，汉迪成为一位独立的自由作家，在写作之余到各地去演讲、讨论，同时还继续担任BBC的主持人。这样的生活方式被汉迪一直延续下来。他们夫妇每年用150天进行各自独立的创造性工作，汉迪写作，妻子伊丽莎白摄影；100天用于商业和管理活动，包括到国外巡回演讲；30天做志愿者工作；85天时间自由安排。

　　

　　在多年的写作生涯中，汉迪逐渐成为有名的畅销书作家，他出版了很多部颇有影响力的著作，其中最具代表性的有《组织的概念》（Understanding Organizations，又译为《通晓组织》）、《工作与生活的未来》（The Age of Unreason，又译为《非理性的年代》）、《觉醒的年代》（The Empty Raincoat，又译为《空雨衣》）、《个人与组织的未来》（Beyond Certainty，又译为《超越确定性》）、《饥饿的灵魂》（The Hungry Spirit）、《经理人制造》（Making Managers）、《管理之神》（Gods of Management）、《大师论大师：汉迪解读13位管理大师》（The Handy Guide to the Gurus of Management）、《思想者：查尔斯。汉迪自传》（Myself and Other More Important Matters）等。在这些著作中，汉迪向我们展示了他对于现代社会和管理问题的思考，详细论述了他的诸多理论，其中有许多观点极具启发性。

　　

　　按照学界的说法，汉迪的理论中包含有影响世界的十大核心观点，即：自雇工作者（即组合式人生）、适当的自私、联邦制组织、三叶草组织、三I组织、圆环图原理、四种管理之神、中国式契约、S形曲线和权力补贴。

　　

　　离开了组织的汉迪，更像管理学领域的独行侠。他起初连演讲报酬都不好意思提起，幸亏他的妻子是一个杰出的经纪人。使他们虽然没有发财，但日子过得还算舒坦。当汉迪刚刚离开温莎堡时，他的出版经纪人出于赚钱考虑，建议他出版教材，而并不看好那些汉迪梦魂萦绕的哲学式书籍，认为别指望这些书能带来“面包和黄油”。结果，恰恰是这些书，使汉迪成了炙手可热的管理大师。更有意思的是，汉迪本人谈起“大师”这个称呼则是一脸不屑，他借用德鲁克的话说：记者创造出“大师”（guru）这个词，完全是因为“牛皮大王”（charlatan）做头条新闻太长了。他揶揄那些所谓的“大师”相当于走穴艺人或体育明星，以巡回演讲敛钱为目的。对此，汉迪保持了足够的警惕，他每年只进行10场演讲，其中5场收费，5场不收费。不收费的演讲，完全看其价值决定。比如，英国文化委员会邀请汉迪到加尔各答为当地的企业界开设一个管理研讨班，但这个委员会是清水衙门。汉迪的妻子伊丽莎白爽快地对委员会说：“什么报酬都不用支付，但能否安排我们认识加尔各答最有意思的4个人，同他们每人单独待1小时吗？”汉迪夫妇的这个愿望得到了满足，结果，在这次旅行中，他们会晤了印度的首相，名满天下的特蕾莎修女，当地的一个大学副校长，还有一位艺术家。

　　

　　在2001年《金融时报》（Financial Times）票选的十大管理名师中，汉迪名列第二。这一评选，改变了当代管理大师由美国人一统天下的局面。有评论断言，继德鲁克之后，管理界将倾听汉迪的声音。汉迪除了因“组织与个人的关系”、“未来工作形态”等观点闻名之外，他还因为对于未来社会变化的精准把握而成为“新秩序的预言者”。著名学者沃伦。本尼斯就曾经评论说：“如果说彼得。德鲁克使管理登上大雅之堂，汤姆。彼得斯将管理推而广之，那么，查尔斯。汉迪则赋予了管理以哲学的优雅和雄辩。”对于这种评论，汉迪只是回报以谦逊的一笑。他真正关心的，是亚里斯多德式的“灵床测试”，即一个人假定面对死亡时，躺在灵床上，该如何评价自己的一生。在他眼里，生前是什么样的人，比他做了些什么要重要得多。世界上的事情往往就是这样，汉迪的一生，孜孜不倦地追求自我完善，但是却成就了他的世界级影响。这也许是对中国格言“反求诸己”的另一种最好诠释。

　　

　　管理的众神

　　

　　在查尔斯·汉迪的众多见解中，有一项是专门讨论管理众神的。所谓管理众神，实际上就是对管理文化类型的探讨。汉迪用希腊神话中的奥林匹斯诸神来形容管理风格，这种类似于布道的解释方式具有十分强烈的渲染力，有评论甚至认为这个见解是汉迪思想的精髓所在。不理解他对于管理文化类型的阐述，就不会真正理解汉迪的管理思想。

　　

　　汉迪对于管理众神的探讨从哈里森（Roger Harrison）的论述开始。“哈里森认为，有四种主要的组织文化形式，即权力文化（Power Culture）、角色文化（Role Culture）、任务文化（Task Culture）和人员文化（Person Culture）。”哈里森的观点确实十分精彩，但是这种词汇未免枯燥乏味，过于学究气。于是，汉迪在他的著作中对这四种组织文化类型进行了详细的阐释，采取了类似于把宗教教义绘制在教堂壁画之中的做法，根据每一种组织文化的特征，确定了代表它们的相应神碉：宙斯、阿波罗、雅典娜以及狄俄尼索斯。在汉迪眼中，由不同希腊神话人物代表的这四种类型的管理文化没有优劣之分，区别仅仅在于每一种文化都有它所适用的范围而已。

　　

　　宙斯式管理文化

　　

　　无所不能的宙斯是古希腊的众神之王，他有无上的权力但却刚愎武断。宙斯所代表的组织文化类型是权力文化，它通常出现在小型企业之中。其结构看上去像一张蜘蛛网，职能线、专业线与权力线相互交织，其中权力线占据支配地位。在这种管理文化当中，有一个明确的权力中心，处于权力中心的人物拥有绝对的领导权和影响力。整个组织通过成员间的相互信任进行管理，通过私人对话进行信息交流。在这个组织中，权力核心通过关键性的个人完成对整个组织的控制，因此选择恰当、合适的人显得尤为重要。

　　

　　这种管理文化下的组织行动迅速、有力，能够很好地应对威胁和风险。但是一切行动都要依靠处于权力核心的那个人物来作决断。因此，谁是核心人物，是这种组织存亡的关键，组织内部的人员素质也具有极为重要的作用。尤其是当面临权力人物的交替时，能否找到合适的人顺利过渡，成为这种组织能否持续的关键。由于个人是最关键的决策者，加上重视结果多于重视过程和手段，这种文化类型下的组织很容易遭受重大的灾难。当失去核心人物之后，权力文化组织就像没有蜘蛛的蛛网，很快没落。

　　

　　权力文化要面临的另一个问题就是组织的规模。当组织规模不断扩大时，“蜘蛛网”很可能就会面临破裂，因此，权力文化组织想要不断扩张，就需要增加“蜘蛛”或者发展其他外围组织。在增加另一个核心人物时，授权需要格外小心，而发展其他组织不需要拘泥于权力文化，也可以发展出其他类型的组织，原组织仅仅需要一种强有力的控制手段来使新的组织服从它。

　　

　　阿波罗式管理文化

　　

　　阿波罗是希腊神话中的理性之神，代表秩序与法规。阿波罗代表的组织文化类型是角色文化，这种文化建立在逻辑和理性的基础上，结构像一座希腊神庙。

　　

　　由于其职责明确，角色文化常常被等同于官僚主义。在角色文化的组织中，各个职能部门像神庙的支柱，很好地支撑起了整个组织。各个部门相对独立，按照既定程序完成工作，对于职责的全力履行，使得整个组织绩效卓越。而部门之间的协调工作，则由类似于神庙拱顶的高层管理者来完成。因为部门间的相互独立和既定程序，这一协调工作并不繁重。这种类型的组织中，相对于个人，工作描述更加重要，个人的存在以能够完成工作为前提，员工的选择也完全按照岗位描述来挑选合适的人。个人按照工作描述来完成工作，不需要有多余的贡献。在角色组织中，主要的权力来自职位权力，而非个人权力，组织想要取得显著的工作绩效需要依靠权力和责任的合理分配，而不是个人的能力和性格。正是由于角色文化的特点，它为个人提供了能够预见的发展途径，员工在这样的组织中没有太多风险，只要按照要求完成工作就会得到相应的薪酬。然而，对于那些对工作有更多期待，希望获得更大权力的个人，这种组织并不适合他们。

　　

　　这种组织的安全性更多的建立于组织结构上，而非个人能力。在外部环境相对稳定的情况下，角色文化组织通常会取得成功。严格的规则、程序和既定的工作内容往往很有效果。很多垄断性的或者产品周期长的企业都会采取这种组织文化类型。而当环境不再处于组织的掌控之下，变革势在必行时，角色文化组织往往因为其过慢的应对速度而遭遇失败。

　　

　　雅典娜式管理文化

　　

　　雅典的保护神雅典娜是战神，又称智慧女神，以善于解决问题著称。她所代表的管理文化是任务文化。这种文化以工作或者任务为导向，结构像是一个由粗细不同的线条交织而成的网格，各线条的交叉点就是权力和影响力的集中点。常见的矩阵组织是任务文化的典型代表形式。

　　

　　任务文化中强调的就是“很好地完成任务”。因此，为了达成这一目标，组织会根据任务的需要尽可能适当地整合、配备资源，建立特定的任务团队或者项目小组。每个任务团队都拥有相当大的自主权和决策权，组织中的个人也享有较大的自由度，整个组织关系和谐、行动迅速并且适应性强。在任务文化组织中，影响力相对于其他文化类型显得较为分散，并且这种影响力多来自于专家权力，而非个人权力或者职位权力。任务文化强调团队的成效，利用对于群体力量的整合和凝聚来完成目标。对于那些追求个人自由、看重地位差异的成员而言，任务文化组织是他们所喜欢和向往的方式。这种文化所强调的团队合作、个人享有较多控制权、群体工作关系基于个人能力、个人和群体目标的统一等，都与他们所期望的意识形态类似。

　　

　　因为一切资源的配置与整合都围绕着目标而进行，任务文化组织有很强的适应性。在需要对市场和环境保持充分的灵活性和敏感性的组织中，常常会出现任务文化。然而，这种组织的控制却显得困难重重。任务文化的控制通过分配任务、资源和人员来实现，并且为了保证任务的顺利实施，通常不会限制资源和时间，也不会对个人工作方法和工作程序加以限制。在环境恰当、资源充足的情况下，这种方式不会出现问题，但是当资源无法满足需求，必须要通过计划或竞争方式来进行分配时，各个工作团体或者项目小组往往会为了更好的完成任务而发生资源争夺，个人目标此时凸现。当出现了这种失衡之后，任务文化很难继续维持和控制，往往会向另外几种管理文化类型转变。

　　

　　狄俄尼索斯式管理文化

　　

　　狄俄尼索斯是古希腊的酒神，他不仅拥有葡萄酒的醉人力量，还因布施欢乐和慈爱具有极高的感召力，是一个以自我为导向的神碉，可以称为最早的存在主义者。狄俄尼索斯代表的是个人文化，这种文化的结构像是由各个独立的小星体汇聚而成的星团，或者说像是一个“点集”。由于各个点是相互独立的而并非相互依存的，因此其中一些离开后不会影响整个集合的状态。

　　

　　在众多的组织中，个人文化并不常见，尽管这种文化反映的价值观被很多人所推崇。与其他三种组织文化类型不同的是，个人文化组织中，个人是中心，组织的架构完全是为了服务于个人，为了实现个人的目标而存在。而在其他三种文化类型中，无论个人与组织的依存程度怎样，依存关系如何，个人都是组织中的一部分。个人文化颠覆了传统的组织文化。这种文化获得了专业人士的欢迎。他们享有充分的自由，保留自身的特质，又能够在所处的组织中享有相应的权利，而组织却无法对他们施加任何惩戒。因为极难管理，个人文化很少有组织采用，但是在视个人才干为重要资产的组织中，这种文化类型是极为适合的。

　　

　　关于四种管理文化，汉迪并不仅仅想单纯地区分出它们之间的不同。更为重要的是，无论是哪一种管理文化，或者是几种管理文化的融合，本身都没有错误，只是由于环境的不同，会造成不同的结果。因此，根据具体的情况，针对不同的目的，采取相适应的管理文化尤为重要。

　　

　　组织生态类型

 

　　集感性与理性于一身的新教徒汉迪，对于组织的形态有着自己独特的见解，他善于运用一切在别人看来奇奇怪怪的比喻来表明自己的看法，如用感性的图像、事例来表达理性的思维。他对组织生态的解析，就充分说明了这一点。其中影响颇大的，有三叶草组织、联邦组织、三I组织等类型。

　　

　　三叶草组织

　　

　　三叶草是一种像苜蓿似的豆科小植物，每一根茎上长有三片叶子。这种植物是爱尔兰的象征，是爱尔兰的国花，被爱尔兰的守护神圣帕特里克（St. Patrick）用来象征上帝的三位一体，即圣父、圣子、圣灵为一神。来自爱尔兰的汉迪，对于三叶草有着特殊的感情。

　　

　　正是由于汉迪对三叶草相当熟悉，加上他善于思考的习惯，这一爱尔兰文明的象征，被他借用来形容组织。在汉迪看来，现今的组织正如三叶草那样，是由三个有较大差异的群体所组成的整体。三个群体有不同的前途，采用不同的管理方式，享受不同的待遇，组织用不同的方式把他们组合起来。三叶草的第一片叶子代表核心工作人员，由资深专家、技术人员和管理人员组成。这部分人员是一个组织区别于另一个组织的标识，他们是组织的宝贵资源，对于组织至关重要，组织的期望就寄托在他们身上。作为回报，他们的价格昂贵，引发的后果就是组织人员数量的减少。减少的人员本应承担的工作，则由第二片叶子承担。第二片叶子代表承包人。汉迪认为，对于组织来讲，总要核算成本，那些从事非关键性工作的人员如果进入第一片叶子，就意味着支付额外奖金和给予额外待遇，这是不明智的。明智的做法引入外包方式，即把那些不重要的工作，其他人能干的工作，分包给能做出特色来的人，或者能够以较低成本做得更好的人。第三片叶子代表非全职的兼职工人或临时工人，他们是劳动力大军中增长最快的队伍，属于弹性劳动力。对于组织来说，聘请兼职工和临时工来完成相应工作可以做到双方受惠。

　　

　　汉迪是在《非理性时代》一书中提出三叶草组织概念的。他认为，三叶草组织的萌芽一直都存在，不同的只是规模差别。在三叶草组织中，第一片叶子代表的核心人员大都不再满足于低层次的需求，他们具有较高层次的需求，愿意从工作中寻找自我实现的目标。他们与组织是相互依赖的关系，个人目标寄托于组织目标，因此他们忠诚于组织，愿意长时间为组织工作。他们不仅要眼前的合理报酬，更在乎自己的未来前程。随着组织的发展，核心人员主要在工作中体现自己的身份地位，实现个人愿望。汉迪认为，最能反映出组织核心人员特点的是那些知识型组织。因为这类组织不存在大的等级差别，很少有超过四个等级层次的。最高层由合伙人、专家或领导组成，晋升容易。员工酬薪中的大部分是由组织的绩效决定的。久而久之，核心人员变成组织的合伙人而非单纯的雇员。他们建立的关系是同事关系，而不是老板与下属的关系。

　　

　　第二片叶子代表的承包人在组织中起的作用也不容忽视。这些承包人往往是自由职业者和技术工人，其中很多人都曾经是组织中的雇员。随着组织的发展，或者因为组织不再需要他们，或者因为他们更喜欢的自由而离开组织。当然，承包人员不但有自由职业者，也有外在组织，但无论如何，承包人都是根据工作结果而不是工作时间来获取报酬，他们收取的是费用而不是工资，这就把他们与组织的核心人员区别开来。承包人承担的工作是组织中虽不重要但必须做好的工作。组织把这部分工作交给承包人来做，依据承包人完成的工作质量和数量付费。这样既可以避免组织规模的无限膨胀，又可以得到满意的工作结果，还能降低组织运行和维持的成本，所以，这片叶子在当代发展迅速，对组织也有益无害。

　　

　　第三片叶子代表的是灵活使用的兼职工或临时工。对于组织而言，他们属于弹性人力资源。尽管这部分人是兼职工或临时工，但是，如果仅仅把他们当作临时雇来的，只需花一点点钱就可以搞定的想法是万万要不得的，因为这部分人员视组织提供的工作为非必需，他们不会为了工作而工作。他们或者把工作当作一种历练，或者把工作当作赚零花钱的机会，或者把工作当作正业的补充。他们中的许多人同时会拥有两份甚至更多的兼职工作。对于这些兼职工或临时工而言，如果组织认真对待他们，给予他们必要的支持与尊重，他们的能力与才华完全可以发挥出来，为组织负责的责任心也会被激发出来，这样才可以形成双赢局面。因此，组织必须认真地对待第三片叶子，把他们看作是组织不可缺少的一部分，为他们提供技术培训，并给他们一定的地位和权利（包括带薪休假和病假）。只有这样才能得到符合组织要求并能顺利完成工作任务的兼职工或临时工。

　　

　　在三叶草组织中，每一片叶子与组织本身的关系是不同的。核心人员处于权力文化氛围，但在知识型组织中却需要雅典娜式的管理。承包人处于任务文化氛围，需要阿波罗式的管理加以控制协调。兼职工或临时工处于个性文化氛围，从个人角度需要狄俄尼索斯式的管理，从组织角度需要阿波罗式的管理。

　　

　　据说，如果能找到长四片叶子的三叶草，就意味着幸运。汉迪在讲述了三叶草组织之后，他还谈到第四片叶子的问题。汉迪认为，在传统的组织结构中，不存在第四片叶子，但现在情况就不一样了。所谓第四片叶子，就是客户。越来越多的组织开始注重客户参与，比如，家具商让客户自己组装厨房，餐馆让顾客亲身体验下厨，最常见的，就是超市和自助餐厅这种初级参与方式。或许，这第四片叶子，代表着将来工作与生活融合的某种趋势。

　　

　　三叶草组织所面临的挑战在于它的整体性。三片叶子的管理方法不一致，但是，他们是一个组织而不是三个组织，即“三位一体”。这正是三叶草的本质所在。因此，正确运用三叶草管理方式，求同比存异难度更大。这需要管理人员准确界定三片叶子的范围，恰当区分哪些业务属于核心业务，哪些业务属于非核心业务。只有这样，才能适应组织的网络化、家庭式办公、弹性工作时间、中心办公室俱乐部化等时代发展的新特点。

　　

　　三叶草组织势必会走向网络化组织。在工业社会中，等级森严、分工明确的科层制曾经主宰着这个世界，至今依然是组织模式的主流。然而，由于知识经济的兴起，社会经济增长方式的转变，企业的组织结构也发生了相应的改变，组织内外都呈现出网络化的发展趋势。科层制组织模式的适用范围越来越小，取而代之的是网络化组织模式。所谓网络组织，是指一种相对松散的组织形式。同经典的科层官僚制不同，网络组织不是靠命令和指令，而是靠组织的契约和协定，来进行组织的生产运作。网络化组织的中心是关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。网络经济条件下可以充分利用互联网的整合资源能力，对组织进行网络化管理。通过网络整合利用众多分散的信息资源，通过一个界面观察到众多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。网络化组织的这个小规模内核，完全可以看作是三叶草的第一片叶子—核心人员。

　　

　　网络化组织是在知识经济时代背景下，基于信息技术与企业自身战略发展需要而形成的一种动态的、边界模糊的新型组织模式，信任与协调是网络组织的基本运行机制。网络组织通过整合组织要素，做到资源共享，优势互补，实现有效合作，从而实现网络共同体的多赢目标。汉迪的三叶草组织本身就是网络结构，是一个优势互补的有机体，由层层叠叠的人际关系网、能力资源网组成，组织中的每片叶子都需要找到自己合适的位置，相互间形成一种心理契约，以信任与合作来完成组织的目标。在互联网技术的支撑下，三叶草将会成为网络化组织的骨架。

　　

　　联邦组织

　　

　　随着社会的日益复杂，多样化问题会不同程度地出现在各种组织中，这势必会引发某些不确定的风险。汉迪认为，控制组织多样化风险的办法，就是采用联邦组织。当今的企业组织越来越倾向于成为一个小型的社会，而不是一个简单的私人组织。在这一背景下，汉迪从政治学理论中的联邦制概念出发，认为联邦制的优势为处理权力与控制的矛盾提供了思路。这些优势包括：以划小单位来维持大的组织；鼓励自治但又不至于失控；整合多样性和差异性、个人主义和合作精神、地方性和全球性、部门区域和国家利益，或者国家利益和区域集团利益的关系。

　　

　　联邦制指的是不同的单位成员在表示同一身份的共同旗帜下结为同盟，信任与拥有共同目标是联邦制的两大基本要素。从表面来看，实施联邦制的组织是庞大的，但是联邦内部各成员依然保持很小的规模，具有一定的独立性，能把自治与合作结合起来。联邦组织既追求规模经济又不失灵活性，它是一种“既紧又松”的组织。采用联邦组织形态的组织自上而下都应接受这样的信念：自治能发挥组织成员的能动性，在共同利益为目标的前提下组织成员有权利按照自己的方法行动；组织成员需要得到充分的信息、指示和教育培训，从而产生联邦式协作的集体意识；组织成员更希望给予指导而不是被管制。

　　

　　联邦式组织与分权式组织不同，很多人对此有误解。分权是中央向下面授予权力，联邦是成员单位向中央让渡权力。对于一个组织来讲，联邦式组织形态不是任意产生的，也不是自觉产生的。只有当“组织的核心不可能处理来自各分散子机构的大量信息流”时，联邦式组织才会出现。而分权则意味着上下之间往返的信息流越来越多，上面可以不做某些事情，但必须知道这些事情的进展。分权与控制，是管理中的孪生体。联邦式组织正是为解决控制矛盾而出现的。这些矛盾包括：既需要把整体做大又需要把单位划小，既偏好集中管理又崇尚自由开放。从政治的角度看，联邦制国家的各个组成单位是联邦的最初创始人，它们走到一起，是因为有些事联合起来比单独行动能够做得更好（例如国防），中央的权力是由成员国赋予的，即由下向上的逆向授权。因此中央的工作不是指导或控制，而是协调、忠告、影响和建议，甚至可以说是辅助。

　　

　　对于企业来说，联邦式组织属于“松紧型组织”，组织的中央牢牢掌握关键决策权，如费用开支、人员任命等等。中央运用这些手段确定长期战略，并通过关键的高层经理来影响战略执行。面对规模经济与灵活性的双重冲击，联邦制成为企业既能保持小群体的独立，又能享受规模效应好处的方案。在联邦组织中，辅助功能表现得更为充分。辅助原则要求所有经理摒弃“僭越”下属而进行决策的习惯，他们应该适应通过培训、指导和扶持的方式使下属自主决策。除非出现严重损害全局的情况，经理不得出面干预下属。联邦组织中的核心高管，就其角色来说，可以是交通警察、拉拉队、乐队指挥、解说员、评论家、传教士等等，但唯独不是司令员。然而，逆向授权并非是放任自流，如果把战略管理也下移到基层，那就无疑相当于美国把国防交给各州。这需要两点保障：第一，辅助必须要求制度化，不致出现整个系统的紊乱；第二，辅助需要才智和经验，以及资料共享，否则会出现信息片面，决策偏差。

　　

　　在企业中实行联邦制，改变了传统的组织管理理念。联邦主义认为组织的活力主要来自于外围，而不是来自于中心，企业的活力源于下层而非上层。联邦组织用自身复杂的组织系统来适应世界的复杂性，依靠一个统一的权力和体制来实现一系列复杂的目的，同时也不忽视外部世界的多样化，与日益复杂多变的时代同步，尊重多样性，尊重差异。联邦制组织能适应社会发展的需要，汉迪断言，在组织的演变过程中，向联邦制发展是必然的。

　　

　　三 I 组织

　　

　　在漫长的人类发展史上，财富是如何产生的？比较通行的观点认为，财富的产生源泉有个发展变化的过程。近代以前，财富通常是建立在土地的所有权之上；到了近代，财富是建立在制造产品的能力上；而今，财富的产生则日益依赖知识及应用知识的能力。汉迪从知识经济的角度出发，提出了三I组织。

　　

　　在信息社会中，面对日益激烈的市场竞争，汉迪认为，在组织核心部分，如果人们想从知识中获取价值，仅靠自己的脑力是不够的，还需要有用的信息和有价值的思想。企业组织取得成功与高效的新公式是I3=AV.其中，三个I分别指智慧（Intelligence）、信息（Information）和思想（Idea），AV表示增加的价值（Added Value），这种价值可以是现金，也可以是财富的其他形式。汉迪所谓的三I组织（The Triple I Organization），指的是这样的组织：以追求真理为目标（真理即商业语言所说的质量），使用智能机器，有着高素质的人才，内部有认同式管理文化氛围的组织。

　　

　　三I组织与大学有着某种程度的相似性，因为二者都离不开高素质的人才。汉迪认为，对于高素质人才的管理不能通过命令来进行，只能通过“认同”来达成共识。强求无法取得服从，遵从学院式文化而达成共同理解是进行有效管理的唯一方法。聪明的的组织领导者应该通过“说服”和“同意”来管理高素质的员工，然而这不是件容易的事情，挫折在所难免，需要培养一种认同式的文化。在三I组织中，知识起到关键作用，脑力劳动比体力劳动更为重要，这样就对组织中的人员管理提出了更高的要求。三I组织是一种学习型的组织，汉迪说：“棋高一着的组织已经认识到不能简单地把他们头脑聪明的员工定位为员工或经理，而是把他们定位为个人、专家、专业人员、管理人员或领导。所有这些人以及组织如果想不落伍，必须全身心地坚持学习。”

　　

　　质量就是企业组织的真理。追求质量并非一种空洞的口号，在激烈的市场竞争中，任何组织要生存的前提是它有着优异的产品质量和服务质量。无数的事例表明，以牺牲质量为代价来追求短期利润的行为必将受到市场的惩罚。汉迪把这种拥有适当设备、适当人才以及适当环境，并且依赖智慧、信息、思想而进行生产的组织称为“三I组织”，是为了强调它与以前人们所知道的组织不同。以前的组织只对行为付酬而不对思想付酬，但在三I组织中，思想和行为均可得到报酬。这种经营方式上的差别是三I组织与以前的组织的最大差别。

　　

　　任何人都不能否认当代是智能机器的时代，计算机的使用已经并将继续革新组织的工作，智能机器可以减少监控员工的监督机构，然而明智的组织更愿意把计算机等机器看作是高素质人才的助手。一个聪明的组织总是把计算机和优质机器设备作为高智商员工的有益补充，而一个低效的组织则会把灵敏的机器设备交给笨拙的人使用。在某种程度上讲，三I组织是信息化组织，因为这种组织本身要求智能机器与人才的人机互动，从战略角度提高组织成员的思考能力，组织成员都是合作者与相互学习者，组织成员的思考能力是组织最珍贵的资源。在三I组织中，对智能机器的投资额度是不断增加的，拥有专业知识以及肯思考的员工会更加吃香，组织的整体规模则有可能减小，组织的工作效率则会加倍。三I组织要用所有必要的技术辅助手段武装自己的员工，要求员工必须是富有智慧的人，要投入足够的时间和精力保证组织和个人的领先地位。

　　

　　归根到底，三I组织需要新型的人才来运行。这些人才需要具备新的技能、新的才能以及不同的职业模式。组织中的每个人应具备商业知识、技术能力、人际关系能力、思维能力，并能与实际相结合。汉迪发现，新型的人才大多数是女性，这并非是组织热衷于性别平等，而是因为如果排斥女性，组织就不能获得所需的技术和能力。在三I组织中，组织核心中的每个人都将担负起经理的职责。组织核心的人员数量越少，越需要灵活性与责任感，需要成员承担更多责任。三I组织要求每个成员不仅仅要有某一方面的专长，还需要能够担当起对组织利润、组织人事和组织目标的责任感。因此，在三I组织中，管理者不再是一种身份，不再是组织中的一个阶层，管理成为组织中员工直接从事的活动。这种活动可以理解为能够传授、学习和开发的技能。

　　

　　高素质的人才往往不愿意服从而是喜欢认同，因此，在三I组织中，不能靠命令来经营。高素质的人才经常比那些所谓的主管掌握更多的信息，并且工作责任感较强。他们对自己有着坚定的信心，不需要别人瞎指挥。在三I组织中，要想获得别人的尊重，赢得权威，不在于“你能够把工作做得更好”，而在于“你能够帮别人把工作做得更好，能够帮助他们发展技能，能够与组织其他部分沟通，能够更有效地组织工作，能够帮助人们最大限度地利用资源，能够不断激励别人并做出榜样。”。三I组织的认同式文化看重智慧、信息和思想。如果一个人没有这种由综合素质形成的能力，那么他就在组织中没有立足之地。尽管有难度，但这种能力通过学习是能够得到的。

　　

　　汉迪认为，信息社会是非理性的社会，充满了非连续的变化。要想在这非理性的时代中把握组织的发展命脉，雕塑未来，需要大胆地设想那些“不可能发生的事情”。在20世纪80年代初，汉迪打破传统思维模式，提出了三叶草组织、联邦组织和三I组织，这对传统的组织模式形成了巨大的挑战。所谓远见，就是一个比普通人能多看到几步棋路的棋手。汉迪基于社会生态变化提出的组织模式类型，其预见未来的意义是重大的。如果拿棋手做比喻，我们是那些只能看到一两步的常人，有些管理大师属于能看到三四步的高手，而汉迪恐怕就是能看到五六步甚至七八步的国手。

　　

　　寻找“白石头”：汉迪论“适当的自私