【本文导读】精益物流管理 精益物流前提 正确认识价值流。价值流是企业产生价值的所有活动过程，这些活动主要体现在三项关键的流向上：从概念设想、产品设计、工艺设计到投产的产品流；从顾客订单
精益物流管理
精益物流前提
正确认识价值流。价值流是企业产生价值的所有活动过程，这些活动主要体现在三项关键的流向上：从概念设想、产品设计、工艺设计到投产的产品流；从顾客订单到制定详细进度到送货的全过程信息流；从原材料制成最终产品、送到用户手中的物流。因此，认识价值流必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动，搞清每一步骤和环节，并对它们进行描述和分析。
精益物流的保证
价值流的顺畅流动。消除浪费的关键是让完成某一项工作所需步骤以最优的方式联接起来，形成无中断、无绕流和排除等候的连续流动，让价值流顺畅流动起来。具体实施时，首先要明确流动过程的目标，使价值流动朝向明确。其次，把沿价值流的所有参与企业集成起来，摒弃传统的各自追求利润极大化而相互对立的观点，以最终顾客的需求为共同目标，共同探讨最优物流路径，消除一切不产生价值的行为。
精益物流的关键
顾客需求作为价值流动力。在精益物流模式中，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是靠上游来推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分都不要去生产产品，而当顾客的需求指令发出后，则快速生产产品，提供服务。当然，这不是绝对的现象，在实际操作中，要区分是哪一种类型的产品，如是需求稳定、可预测性较强的功能型产品，可以根据准确预测进行生产，而需求波动较大、可预测性不强的创新型产品，则要采用精确反应、延 迟技术，缩短反应时间，提高顾客服务水平。
精益物流的生命
不断改进，追求完善。精益物流是动态管理，对物流活动的改进和完善是不断循环的，每一次改进，消除一批浪费，形成新的价值流的流动，同时又存在新的浪费而需要不断改进，这种改进使物流总成本不断降低，提前期不断缩短而使浪费不断减少，实现这种不断改进需要全体人员的参与，上下一心，各司其职、各尽其责，达到全面物流管理的境界。
保持低库存水平
理想情况下，客户从需要一个配件到供应商生产此配件的时间间隔是很短的。在传统的大批量生产情况下，供应商根据自己的生产进度表组织生产而不考虑客户是否真正需要这些产品。这样供应商的存货存储达到数周之久，而不能提供客户需要的产品。在小批量生产情况下，产品在供应商和客户之间迅速流动。小批量生产能力显然意味着更低的存货库存费用，但是还有其他更重要的好处。供应商可以更快的响应客户的需求变化，迅速的识别产品中的任何缺陷，因而需要挑选出或者重新加工的潜在缺陷配件很少。进行无效活动的人员更少，如若将大批量的存货从一个地方运到工厂，生产力得到提高。
质量一体化
采取"预防为主，过程控制"的质量策略是采取有效精益物流的另一个需求。取代在质量问题发生后（导致代价高昂的修复成本和维修车间场地空间的浪费），依赖形式上的检测来发现缺陷，工人在任何时间发现异常都可以停止生产线。
实现准时运输和交货
精益物流可以使库存最小化，并能避免浪费，但是它非常依赖于小批量、高频率的配件的装运，而且要有序、及时，并保持低成本。正如日本制造商在精益制造方面表现杰出。同样他们在JIT物流方面也表现卓越。总体上，除了负载（货车能载满的次数），在物流绩效的所有方面，为日本制造商供货的供应商比为三巨擘供货的供应商取得了更高的评分。美国工厂的供应商的货车负载程度是68%，而日本供应商的负载程度只有47%。客户政策的不同是原因所在：美国客户惩罚供应商货车部分载满的行为，而日本客户期望供应商只在配件需要时，运送所需的配件。
相关技术支持
结合企业实际情况，可以借鉴以下技术工具：
1)基础管理：目标管理、数据管理、目视管理（看板管理）、TOC等；
2)系统管理：物流管理信息系统等。
推行精益物流管理的预期效果
制造成本降低10 - 30%以上；
准时交货率提高30 - 200%；
订单前置期缩短20 - 30%
生产率提高10 - 30%；
库存量降低20 - 50%；
库存周转率提高20 - 60%
差错率减低到0（不包含人为因素）
